Această postare prezintă pe scurt fiecare dintre cele cinci niveluri din cadrul sistemului Last Planner®¹ (LPS). Sistemul a fost proiectat și dezvoltat prin cercetare-acțiune de către Glenn Ballard și Greg Howell la începutul anilor 1990.². Scopul LPS este de a produce un flux de lucru previzibil și o învățare rapidă prin conversații sociale, comunicare clară, coordonare mai bună și planificare bazată pe angajament. Mulți percep LPS ca pe un instrument care este utilizat doar în faza de construcție a proiectelor de capital. Cu toate acestea, este utilizat și în timpul (dar fără a se limita la) fazele de achiziție, proiectare, punere în funcțiune și dezafectare, precum și în alte scenarii de proiect, cum ar fi lansarea software-ului corporativ și construcția de nave. Poate fi folosit oriunde este necesară coordonarea între oameni³. LPS este o poartă către comportamente lean⁴ și fundamentul livrării proiectelor lean⁵. Este un sistem de părți interconectate utilizat la cinci niveluri de planificare și control al producției „… omiterea unei părți (a LPS) distruge capacitatea sistemului de a îndeplini funcții.”³ Pentru a maximiza eficacitatea LPS, echipele trebuie să îmbrățișeze toate elementele sistemului. Cercetări recente arată că echipele nu folosesc în general LPS-ul în totalitate⁶.

Antrenorii LPS Dan Fauchier și Dave Umstot compară nivelurile SHOULD, CAN și WILL ale LPS cu nivelul de detaliu pe care îl vedeți când priviți dintr-un avion la diferite altitudini – cu cât avionul se apropie de sol, cu atât puteți vedea mai multe detalii. Cele cinci niveluri ale LPS sunt ilustrate în Figura 1.

Figura 1: Schema LPS (după Glenn Ballard – folosită cu permisiune)

Nivelul 1: CE TREBUIE FĂCUT?

Primul nivel include planificarea etapelor de referință pentru întregul proiect (vedere de 30.000 de metri dintr-un avion) ​​și planificarea fazelor de aprox. 2 luni (vizualizare de 10.000 de metri) pentru a crea o înțelegere comună a domeniului de aplicare, a reperelor cheie, a constrângerilor majore și a unei secvențe logică a lucrărilor. Figura 2 ilustrează o etapă și un plan de etapă. Planificarea de tragere este utilizată pentru a identifica strategia proiectului, pentru a clarifica transferurile de lucru și Condițiile de Satisfacție (CoS) pentru acceptarea muncii. De asemenea, comunică modul în care Last Planners®¹ munca are un impact reciproc asupra muncii celuilalt. Scopul este de a crea o înțelegere comună a modului în care proiectul TREBUIE să fie livrat și de a crea un mediu de planificare și coordonare în colaborare. Planificarea de tragere ajută la furnizarea de vești proaste din timp, concentrându-se pe transferuri în timp ce lucrează înapoi de la anumite etape. Acest lucru identifică de obicei știrile proaste, cum ar fi zonele gri dintr-un contract între meserii sau lacune în domeniul de aplicare al proiectului în etapele de planificare și achiziție. Dar când sunt veștile proaste chiar bune? Când vine devreme. Acest lucru permite echipei să exploreze soluții alternative la perete, mai degrabă decât pe teren.

Figura 2: Planuri de tragere de reper și de fază (sursă imagine: Paul Ebbs)

Nivelul 2: Ce se poate face?

Proiectele de construcție folosesc, în general, un plan anticipat de șase săptămâni. Cu toate acestea, LPS folosește o fereastră de anticipare și pregătește planificarea. Diferența este mai degrabă decât să privești în față și să pui întrebarea: este această sarcină gata să înceapă? Fiecare activitate este analizată activ pentru constrângeri. Acesta este un exercițiu de curățare a căii. Încurajez echipele să folosească fiecare dintre cele 8 fluxuri⁷ prezentate în Figura 3 ca declanșatori. Activitățile sunt planificate mai detaliat – similar cu o vedere de 1.000 de metri dintr-un avion. Planul de pregătire este apoi creat direct din planul de fază. Lungimea planului depinde de durata de timp necesară pentru a elimina cea mai lungă constrângere. De obicei, durează 6 până la 8 săptămâni. Acest lucru asigură că munca care TREBUIE făcută POATE fi făcută.

Figura 3: Cele 8 fluxuri ale construcției slabe (Sursa: Christine Pasquire)

Jurnalul de constrângeri înregistrează orice acțiuni cerute de cine și Ultimul moment responsabil (când) pentru a elimina constrângerile. Asigurându-vă că fiecare activitate este verificată pentru constrângeri față de cele 8 Fluxuri, munca care POATE fi făcută apoi se transformă în ceea ce VA fi făcut.

Nivelul 3: Ce SE VA FACE?

Un plan de lucru săptămânal (WWP) de încredere evoluează din planul de pregătire, deoarece toate activitățile sunt înțelese a fi fără constrângeri. Apoi, se fac promisiuni de încredere pentru următoarele două săptămâni de muncă – creând o muncă previzibilă. Promisiunile după această perioadă nu sunt căutate deoarece este prea departe în viitor pentru a face previziuni de încredere. Exemple de promisiuni de încredere sunt: ​​„Voi face x până la y data/ora”; „Voi face asta dacă…” sau pur și simplu spunând „Nu”.

Există cinci reguli pentru a face o promisiune de încredere⁸ . Având în vedere regulile de mai jos, Last Planners trebuie să spună „NU” dacă au îndoieli cu privire la îndeplinirea acestora. Acest lucru declanșează o activitate de curățare a căii. În caz contrar, declarați „DA” fără calificare și devine angajamentul lor și este folosit ca metrică de activitate – Procentul de promisiuni îndeplinite (PPC).

1. Accesați competența înainte de a face promisiune
2. Înțelegeți condiția pentru satisfacție
3. Inclusiv un timp realist pentru finalizare, considerente de calitate/siguranță etc.
4. Asigurați-vă că capacitatea este disponibilă și alocată
5. Asigurați-vă că nu au loc conversații nerostite în conflict cu promisiunea
6. Acceptați responsabilitatea pentru eșec și revizuiți procesul de învățare

Figura 4 prezintă o placă WWP tipică.

Figura 4: Panou tipic pentru planul de lucru săptămânal (WWP) (sursă imagine: Paul Ebbs)

Etichetele de culori diferite (Post-its®) din Figura 4 ilustrează diferitele meserii – demolare, electrică, mecanică etc. Etichetele în formă de diamant arată angajamentele nerespectate de la consiliul WWP din săptămânile precedente. De asemenea, arată PPC și un stoc de sarcini funcțional (sau Planul B) care va fi realizat în cazul în care apar noi constrângeri pentru Planul A. LPS este suficient de rezistent și de agil pentru a facilita schimbările inevitabile ale planului. Planurile sunt păstrate reale, iar panourile WWP reflectă munca reală în desfășurare într-un format vizual colorat, ușor de citit. Un avantaj suplimentar al consiliilor WWP este că statutul unui proiect și/sau activitate este rapid stabilit.

Nivelul 4: Ce s-a făcut, adică a făcut?

Starea angajamentelor este actualizată, gestionată și urmărită la întâlniri zilnice. Acest lucru sprijină învățarea și replanificarea dacă și când este necesar pentru a menține planul real. Când activitatea este finalizată, ultimul planificator care deține eticheta o marchează ca „terminat (/)”. Apoi, fie „următoarea” persoană care așteaptă lucrarea, fie managerul de șantier/supraintendentul o marchează ca „terminat, terminat (X)”, doar atunci când poate confirma că activitatea este 100% finalizată. Acest lucru are un efect de reducere a reprelucrării, deoarece lucrarea este predată corect prima dată.

La Nivelul 4, noi constrângeri apar zilnic. Abordarea acestora ajută la menținerea unui flux de lucru fiabil. PPC se calculează zilnic și se urmărește săptămânal folosind diagrame Pareto. Acționează ca o măsură a cât de bine lucrează echipa și coordonează acțiunile împreună. Cu toate acestea, rețineți că PPC trebuie folosit doar pentru a măsura performanța echipei, mai degrabă decât partenerii individuali, deoarece angajamentele nerespectate trebuie să se concentreze întotdeauna pe defecțiunile sistemului, de exemplu, de ce nu pe cine. Deming9 afirmă că aproximativ 94% din timp sistemul este defect. Lista de categorii de motive pentru angajamentul ratat (RMC) trebuie să reflecte problemele de sistem. Conținutul listei RMC va varia între echipe și depinde, de asemenea, de tipul sau faza proiectului în care este utilizat LPS. Un exemplu tipic de fază de construcție este mai jos. Numărul atribuit listei RMC (și analiza 5 De ce este posibil) este înregistrat pe spatele fiecărei etichete de activitate care este omisă (forme de diamant în Figura 4). Problemele cu cel mai mare impact asupra programului sunt investigate cât mai curând posibil, folosind un atelier dedicat de analiză a cauzei principale.

1. Proastă planificare
2. Lucrări anterioare
3. Problemă de design
4. Inspecție eșuată
5. Materiale nu sunt disponibile
6. Echipamentul nu este disponibil
7. Forța de muncă nu este disponibilă
8. Informații nu sunt disponibile/actualizate
9. Depuneri/aprobări
10. Contracte/comenzi de modificare
11. Vreme
12. Am uitat
13. Condiții neprevăzute
14. Neînțelegere/CoS neclar

Puteți vedea cum se leagă această listă RMC cu fiecare dintre cele 8 fluxuri pe care le-am menționat anterior? Acest lucru subliniază valoarea procesului de pregătire și modul în care învățarea este încorporată în sistem la fiecare nivel.

Nivelul 5: Din ce trebuie să învețe echipa…?

Învățarea din eșecurile planului (analiza cauzei principale) este esențială pentru a preveni repetarea acelorași probleme. Acest lucru îmbunătățește sistemul în ansamblu și fluxul proiectului. Săgețile violet din Figura 1 indică modul în care are loc învățarea în fiecare etapă. Acest lucru se întâmplă prin plus/deltas (ce a fost bun/ce poate fi îmbunătățit), takeaways (ce ați învățat astăzi), 5 de ce analiza RMC-urilor și, de asemenea, ateliere de analiză a cauzei principale.

Reflecţie

Acest post oferă o imagine de ansamblu la nivel foarte înalt asupra nivelurilor cheie ale sistemului Last Planner. LPS este un sistem socio-tehnic care promovează multe dintre comportamentele lean dorite. În timp ce premisa din spatele sistemului este simplă, beneficiile nu sunt adesea realizate deoarece utilizarea LPS se estompează sau echipele nu reușesc să utilizeze LPS în totalitate. Pentru rezultate durabile, utilizarea corectă a tuturor nivelurilor LPS – ar trebui, poate, va, a făcut și a învăța – este esențială pentru succes. Cu toate acestea, pentru a promova succesul, recomand cu tărie să se angajeze cu un coach LPS competent – fie intern în organizația ta, fie un coach extern. Din experiența mea, prima expunere pe care o primesc echipele la LPS este esențială pentru succes. O abordare proastă are ca rezultat adesea echipa (sau indivizii din cadrul echipei) să respingă LPS deoarece nu au fost pregătiți și antrenați suficient. Antrenorul va ajuta echipa să învețe să folosească toate nivelurile de LPS și va sprijini echipa după cum este necesar.

Referințe

1. Termenii Last Planner® System și Last Planner® sunt mărci comerciale înregistrate ale Lean Construction Institute. Vedea www.leanconstruction.org
2. Emmanuel Daniel și Christine Pasquire (2016). Istoria și dezvoltarea ultimului sistem de planificare. Blog Lean Construction 4 mai
3. Glenn Ballard și Iris Tommelein (2016). Procesul de referință curent pentru ultimul sistem de planificare.
4. Dan Fauchier și Thais Alves (2013). Sistemul Last Planner® este poarta de acces către comportamentele Lean. Proceedings Cea de-a 21-a conferință anuală a Grupului Internațional pentru Lean Construction. Fortaleza, Brazilia, 31-2 august 2013. pp 559-568.
5. Glenn Ballard (2008). Sistemul Lean de livrare a proiectelor: o actualizare. Lean Construction Journal.
6. Emmanuel Daniel, Graham Dickens, Christine Pasquire și Glenn Ballard (2016). Relația dintre sistemul Last Planner® și practicile de planificare colaborativă în construcțiile din Marea Britanie. inginer din echipa UTOPIANie, constructii cu echipa UTOPIAN si Management Arhitectural. ISSN 0969-9988 (Urmând să apară).
7. Christine Pasquire (2012). Al 8-lea flux – înțelegere comună. Proceedings Cea de-a 20-a conferință anuală a Grupului Internațional pentru Lean Construction.
8. Hal Macomber și Greg Howell (2003). Acțiune lingvistică: contribuție la teoria construcției Lean. Proceedings A 11-a conferință anuală a Grupului Internațional pentru Construcții Lean. Virginia, SUA.
9. W. Edward Deming (2000). Din criză. Retipărire. MIT Press.