Ideea că construcția este ruptă a fost recunoscută de mult de guverne. Începând cu anii 1930, numai guvernul Regatului Unit a comandat peste 15 rapoarte menite să încerce să îmbunătățească modul de funcționare a lucrărilor în sectorul construcțiilor. Unele dintre rapoarte au fost despre probleme specifice, iar altele au fost mai generale. Cartea lui Murray & Langford (2003) descrie o duzină dintre ele. SUA și alte guverne au comandat, de asemenea, rapoarte.

Nimeni nu pare să fie mulțumit de modul în care funcționează construcțiile – totuși, din câte îmi pot da seama, nimeni nu a încercat să catalogheze în mod sistematic numeroasele moduri în care sectorul construcțiilor este spart. Membrii comunității lean construction s-au concentrat pe una sau mai multe dintre modalități ca parte a cercetării lor.

Ce este în neregulă cu modul în care funcționează construcția?

Accentul meu aici este pus pe paradigma predominantă care operează în sectorul construcțiilor. Paradigma se bazează pe contracte bilaterale, tranzacționale și contradictorii, neîncredere, împingerea riscului în josul lanțului de aprovizionare, minimizarea primului cost, separarea proiectării și producției, spunând lucrătorilor ce să facă pe baza unui program care nu este bazat pe realitate și scăzut. sau nicio investiție în învățare, formare, cercetare și dezvoltare și alte lucruri (cum ar fi prefabricarea, automatizarea etc.) care ar putea ajuta la îmbunătățirea a ceea ce se întâmplă. Paradigma este coerentă; are sens. Și nu oferă ceea ce își dorește clientul. Această paradigmă creează clienți nemulțumiți, livrează proiecte cu un domeniu de aplicare redus, care întârzie 61% din timp și peste buget în 70% din cazuri (Bughin et al 2017).

În ciuda celor de mai sus, majoritatea practicienilor din industrie (55%) care operează în paradigma dominantă (barele albastre de mai jos) sunt mulțumiți de modul în care funcționează. În schimb, cei care au implementat practici lean (barele roșii) văd sectorul foarte, foarte diferit.

Majoritatea oamenilor din sectorul construcțiilor au crescut neștiind nimic altceva. Au fost învățați despre asta ca ucenic, la facultate sau la universitate. Este tot ce au experimentat la locul de muncă. Deci, când se uită la ceea ce se întâmplă, totul pare perfect normal – și în regulă. Chiar și cei mai mulți dintre acești proprietari/clienți nemulțumiți nu văd nimic în neregulă cu paradigma dominantă. Să ne uităm pe rând la elementele majore ale paradigmei dominante actuale.

Achiziții

Construcțiile este singurul sector rămas al economiei care încă separă sistematic proiectarea de producție. Paradigma dominantă se bazează pe variantele procesului de proiectare-licitare-construcție (DBB) în care constructorii sunt angajați după ce proiectul este în mod substanțial complet. Acest lucru contribuie la problemele de construcție.

Odată ce ofertele sunt depuse, Value Engineering este adesea folosită greșit pentru a reduce sfera proiectului ca o modalitate de a reduce costurile.

De ce proprietarii/clienții permit ca acest lucru să continue? Mulți dintre ei nu cunosc alternative. Chiar și atunci când proprietarii/clienții cunosc și încurajează în mod activ un alt mod, mulți constructori sunt reticenți în a-și schimba comportamentele, așa cum Highways England știe prea bine (Christensen et al 2019).

Termeni comerciali

Termenii comerciali utilizați în proiectele de tip DBB sunt bilaterali, contradictori (aceștia presupun că niciuna dintre părți nu poate fi de încredere) și tranzacțională. Acești termeni încurajează părțile să nu aibă încredere și să-și acopere spatele cu acțiuni birocratice, defensive. Chiar dacă mulți proprietari/clienți cred că echipa de proiect este cel mai important contributor la performanță, acest lucru contribuie la munca în echipă nesigură.

Munca se desfășoară în general în silozuri cu o comunicare minimă între membrii echipei. Fluxuri de lucru la fața locului între tranzacții, dar acordurile comerciale sunt între fiecare tranzacție, CM/GC sau o tranzacție de nivel superior.

Proprietarii și Clienții sunt preocupați să minimizeze munca în așteptarea lucrătorilor. Pe de altă parte, meseriile doresc să reducă la minimum lucrătorii care așteaptă de lucru. Nu există nicio prevedere în termenii comerciali tipici pentru conversații pentru a crea un echilibru între aceste două obiective concurente.

Risc

Condițiile comerciale încurajează managerul de construcții sau antreprenorul general (CM/GC) și constructorii de nivel superior să își contracteze riscul către nivelurile inferioare ale lanțului de aprovizionare, adesea la un nivel în care acesta nu poate fi gestionat în mod adecvat. În consecință, prețurile sunt umflate pentru a plăti manifestarea aproape inevitabilă a riscului. Nu există așteptări realiste că riscul va fi gestionat în colaborare.

Management de proiect

În cadrul paradigmei dominante, instrumentele de management de proiect sunt folosite pentru a livra proiectul. Nu funcționează (Howell & Koskela 2000). Metodele CPM (Critical Path Methods) sunt și ele folosite, chiar dacă nu ajută la gestionarea producției pe un șantier, așa cum au avertizat inițiatorii CPM în jurul anului 1960 (Fondahl 1962).

Siguranță

Sectorul ucide și mutilează prea mulți oameni. Cifrele sunt în scădere, dar sunt încă prea multe.

Materiale

Materialele întârzie adesea – adesea pentru că au fost comandate cu întârziere – defecte, deteriorate sau imposibil de găsit în zona de așezare sau oriunde altundeva au fost depozitate pe proiect. Unele materiale sunt livrate la fața locului cu mult înainte de a fi necesare „pentru orice eventualitate”. Adesea, acest lucru înseamnă că trebuie mutate de mai multe ori înainte de a fi instalate, deoarece sunt în calea altor tranzacții. Ele pot fi deteriorate în timp ce stau la fața locului sau când se deplasează dintr-o locație de depozitare în alta.

Calitate

Calitatea generală a proiectului scade dacă este necesar să se utilizeze greșit Value Engineering (sau Value Management) după primirea ofertelor pentru a reduce costurile prin delimitarea proiectului.

Calitatea proiectului de detaliu are, de asemenea, de suferit, deoarece nu există un sistem formal care să verifice dacă fiecare profesie înțelege de ce au nevoie de meserii ulterioare de la ele pentru a furniza o muncă de calitate. Schimburile vin pe site hotărâte să intre, să urce și să iasă.

Reface

Estimările ponderii costului proiectului care este cheltuită pentru reluare variază enorm. Aproape toate estimările sunt mai mari decât marja medie care este cotată pentru majoritatea proiectelor. Majoritatea estimărilor sunt în intervalul 5-15%, dar unele ajung până la 30%. Oricare ar fi proporția, proprietarul/clientul este cel care plătește mai degrabă decât CM/GC.

Învăţare

Nu există învățare sistematică în paradigma dominantă. Da, există sesiuni de lecții învățate la sfârșitul proiectelor și, uneori, la jumătatea drumului + unele companii au investit în sisteme de management al cunoștințelor, dar este de valoare limitată atunci când nu este sigur să recunoști erorile și omisiunile care nu au fost dezvăluite. alte părți din proiect. A face acest lucru înseamnă a invita o reclamație împotriva ta sau a companiei tale.

Compensații

Unii care lucrează în paradigma dominantă le place să spună că clienții lor pot avea oricare dintre calitate, cost și livrare. Dacă ar fi adevărat, ar fi destul de rău, dar atunci când 61% dintre proiecte întârzie și 70% depășesc bugetul, chiar și asta este o minciună.

Productivitate

De la mijlocul anilor 1960, productivitatea construcțiilor a scăzut constant, în timp ce în aceeași perioadă productivitatea în producție și în agricultură a crescut semnificativ. De ce?

Provocare proprietar/client

După cum a observat Greg Howell în urmă cu aproape 30 de ani, clădirile sunt din ce în ce mai complexe, proprietarii (clienții) doresc mai mult, mai repede și pentru mai puțin, iar prețurile materialelor sunt în creștere. Toate acestea rămân adevărate.

Marjele

Raportul constructorilor că marjele lor se micșorează și designerii că onorariile lor trebuie să acopere din ce în ce mai multă muncă.

De ce continuă asta?

Paradigmele sunt foarte puternice. Împreună cu cultura, ei definesc „modul în care facem lucrurile pe aici”. Paradigmele influențează modul în care vedem lumea (Korb & Ballard 2018). Lean are multe avantaje dovedite, dar cei încorporați în paradigma dominantă pot găsi rapid motive pentru care aceste constatări nu li se vor aplica, așa că nu vor vedea că este nevoie să se schimbe.

Unii constructori folosesc marjele mici ca un alt motiv pentru a nu pune acele marje în pericol încercând ceva nou. Nu ajută cu nimic faptul că sectorul este atât de total fragmentat și că nicio organizație nu vorbește pentru el.

Ce poți face în schimb?

Construcția Lean este o paradigmă diferită și la fel de coerentă. Este un ansamblu de idei dintr-o gamă largă de surse, fiecare dintre ele poate îmbunătăți modul de funcționare a muncii în organizații și în proiecte.

Construcția lean, lean este o călătorie nesfârșită de transformare, o schimbare de sistem, o schimbare de paradigmă. Îl puteți aplica în contextul contractelor bilaterale, tranzacționale și contradictorii – de aici a început construcția lean. Nu aveți nevoie de aprobarea proprietarului/clientului pentru a face asta. Învățarea și îmbunătățirea devin mult mai ușoare atunci când proprietarii și clienții încep să utilizeze achizițiile relaționale (vezi de exemplu Mosey 2019; Fischer et al 2017)

Multe dintre celelalte postări de blog de pe acest site vorbesc despre elemente ale paradigmei construcției lean. Găsiți blocajele din procesul dvs. de producție și căutați elemente ale paradigmei de construcție lean care vă vor ajuta să eliminați blocajele, astfel încât munca să curgă din nou fără probleme. Învață din acea experiență. Creșteți încet rata debitului până când întâlniți următorul blocaj. Elimină asta și învață din ceea ce ai făcut. Și așa mai departe.

Nu contează când începi, așa cum a spus odată doctorul Deming, atâta timp cât începi astăzi. Nimic nu este atât de bun încât să nu poată fi îmbunătățit. (Wenger nd)

Voi organiza un webinar pentru a analiza aspectele construcțiilor care sunt stricate și cum putem depăși unele dintre aceste probleme. Vă rugăm să fiți alături de mine la webinarul din 10 februarie 2020.

Referințe

Bughin Manyika Woetzel 2017 Reinventing-Construction-o cale către o productivitate mai mare-McKinsey Global Institute

Christensen, R., Greenhalgh, S. și Thomassen, A. (2019) Când un caz de afaceri nu este suficient, Motivația de a lucra cu Lean. Lean Construction Journal

Fischer, Martin, Howard W. Ashcraft, Dean Reed și Atul Khanzode (2017) Integrarea implementării proiectelor Wiley

Fondahl, John W 1962 O abordare non-computer a metodei căii critice pentru industria construcțiilor 2edn Howell, GA și Koskela, LJ 2000 Reformarea managementului de proiect: rolul construcției lean. IGLC

Korb, S. & Ballard, HG 2018. „A crede înseamnă a vedea: Paradigmele ca punct focal în discursul slab.” În: Proc. A 26-a Conferință anuală a Internaționalului. Group for Lean Construction (IGLC), González, VA (ed.), Chennai, India, pp. 177–186. DOI: doi.org/10.24928/2018/0208. Disponibil pe: www.iglc.net.

Mace, Bevan & Donna Laquida-Carr 2016-06-17 Cât de mulțumiți, cu adevărat mulțumiți sunt proprietarii? Prezentare generală a studiului de performanță a proiectului pentru proprietarul webinarului național LCI și apel la acțiune.

Mosey, David 2019 Achiziții de construcții colaborative și valoare îmbunătățită. Wiley.

Murray, Mike & David Langford (Eds) 2003 Construction Reports 1944-98. Wiley-Blackwell

Pentru mai multe informații: Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control. Teză de doctorat, Universitatea din Birmingham.

Bryson, Barbara White cu Canan Yetmen 2010 Dilema proprietarului: Stimularea succesului și inovației în industria de proiectare și construcții. Ostberg, Greenway Deming, W Edwards 1985 Out of the Crisis MIT Press

Forbes, Lincoln H & Syed M Ahmed 2011 Modern Construction: Lean Project Delivery & Integrated practices. CRC Press

Fischer, Martin, Howard W. Ashcraft, Dean Reed și Atul Khanzode (2017) Integrarea implementării proiectelor Wiley

Groak, Steven (1991) Ideea de a construi. Spon Pres

Get It Right Initiative 2015 Îmbunătățirea valorii prin eliminarea erorilor O strategie pentru schimbare.

Get It Right Initiative 2016 Îmbunătățirea valorii prin eliminarea erorilor Revizuirea literaturii de specialitate 3 – aprilie 2016.pdf

Get It Right Initiative 2016 Îmbunătățirea valorii prin eliminarea erorilor Raport de cercetare Revizia 3 – aprilie 2016.pdf

Get It Right Initiative 2016 Îmbunătățirea valorii prin eliminarea erorilor Raport de cercetare Revizia 3 – aprilie 2016

Koskela, Lauri (2000) O explorare către o teorie a producției și aplicarea acesteia la construcții. Teză de doctorat. Centrul de cercetare tehnică VVT din Finlanda. Lemke, Klaus 2018 Better Building: Lean Practice for the Project-Driven Organization. Lean Project Publishing

LePatner, Barry B 2007 Clădiri sparte, bugete sparte: cum să remediați industria construcțiilor de un trilion de dolari din America Chicago UP

Li, Long, Zhongfu Li, Xiaodan Li, Guangdong Wu, (2019) „O revizuire a construcției globale slabe în ultimele două decenii – analiză și vizualizare”, Engineering, Construction and Architectural Management.

Miller, Rex, Dean Strombom, Mark Iammarino și Bill Black 2009 Revoluția imobiliară comercială: nouă chei de transformare pentru reducerea costurilor, reducerea deșeurilor și stimularea schimbării într-o industrie distrusă Wiley

Murray, Mike & David Langford (Eds) 2003 Construction Reports 1944-98. Wiley-Blackwell

Pearce, David 2003 Valoarea socială și economică a construcțiilor: contribuția industriei construcțiilor la dezvoltarea durabilă 2003 FR03 nCRISP

Umstot, David și Dan Fauchier (2017) Lean Project Delivery: Building Championship Teams Project

+ o mulțime de lucrări la iglc.net și în alte părți