În alegerea, dezvoltarea și gestionarea echipelor de proiectare și construcție, abordarea de livrare a proiectelor în colaborare caută în mod conștient echipe de indivizi care îmbrățișează anumite convingeri de bază. Prima credință de bază este că sistemul actual este disfuncțional și nu funcționează bine, că este plin de deșeuri și redundanță și că, prin urmare, poate fi reproiectat pentru a funcționa mai bine. Aceasta este o credință gateway – oamenii nu vor fi dispuși să accepte schimbarea paradigmei de livrare a proiectelor dacă nu cred că ceva este în neregulă cu el.

Al doilea este că echipele construiesc proiecte, nu indivizi sau companii individuale. În ciuda limitărilor contractuale, granițele care creează silozuri trebuie să fie trecute de persoane pentru a dezvolta și a livra un proiect viabil.

În al treilea rând, indivizii trebuie să fie deschiși la tipurile de comportamente necesare pentru a proiecta și construi proiecte eficiente și trebuie să fie dispuși să facă schimbări în propriul lor comportament pentru a se adapta acestei necesități comportamentale. Aceștia trebuie să fie împuterniciți de companiile lor să se angajeze în comportamente benefice care sunt orientate spre proiecte, mai degrabă decât îndreptate spre protejarea intereselor fiecărei companii. Acest angajament se bazează pe a doua idee fundamentală conform căreia echipele construiesc proiecte. Companiile participante trebuie să aibă încredere că, împuternicindu-și indivizii să acționeze ca membri ai primei echipe a proiectului, rezultatul pentru companie va fi aproape întotdeauna mai bun și în niciun caz mai rău decât livrarea tradițională.

Valorile de bază: Care sunt comportamentele pe care le căutăm în dezvoltarea acestor echipe? Comportamentele sunt încorporate și reprezintă cele șase valori de bază ale oricărui proiect de colaborare:

· Vizibilitate și transparență: Participanții la un proiect trebuie să fie dispuși să aibă toate informațiile despre proiect vizibile și transparente pentru echipa de proiect. Vizibilitatea înseamnă că pereții remorcii conțin toate informațiile care sunt importante pentru misiunea echipei – planul proiectului, bugetul, programul, starea actuală a proiectului, constrângerile în așteptare și alte informații importante care le permit participanților să cunoască în orice moment ce se întâmplă în echipă. Transparența înseamnă că toate informațiile necesare pentru ca echipa să le cunoască sunt partajate în mod liber, inclusiv costurile suportate de participanți, sumele de profit, sarcinile de forță umană, eficiența estimată a echipelor și toate costurile programelor periferice sau „suplimentare” pe care proiectul este de așteptat să le plătească. Ca indivizi, aceasta înseamnă, de asemenea, că nu există agende secrete, că angajamentul fiecăruia de a face proiectul să aibă succes este evident și clar și manifestat de comportamentele lor în fiecare zi.

· Colaborare: Odată ce au avut loc vizibilitatea și transparența adevărată; echipa este liberă să „colaboreze” – „acțiunea de a lucra cu cineva pentru a produce sau a crea ceva”. Colaborarea începe cu împărtășirea informațiilor și cunoștințelor în cadrul echipei și apoi trece la interacțiunea umană de a înțelege acele cunoștințe, de a lucra împreună pentru a dezvolta cel mai bun plan de proiect în limitele bugetului, programului și calității aplicabile. Adevărata colaborare necesită lucru față în față, mână în mână, într-un spațiu de colaborare care face vizibile toate ideile, permite tuturor vocilor să fie auzite și dezvoltă mai multe opțiuni de rezolvare a problemelor care permit alegerea între ideile concurente pentru toate aspectele proiectului. Acest tip de colaborare duce inevitabil la inovare. Are și un alt beneficiu, la fel de important: permite dezvoltarea încrederii.

· Încredere: Încrederea este cel mai important ingredient al echipelor de proiect. Este ceva care lipsește intenționat din paradigma actuală de livrare a proiectelor. Procesele noastre „competitive” pentru a ajunge la un buget de proiect corect și la un program de livrabil sunt pline de neîncredere, lipsă de schimb de informații, presupuneri masive neîntemeiate în realitate și un sistem de stimulare care recompensează opacitatea, ofuscarea și secretul. Vizibilitatea și transparența deschid procesul, dar colaborarea îi pune pe indivizii din proiect față în față pentru a explora idei și a pune ipotezele la sol. Acest schimb constant dezvoltă încrederea în capacitatea celorlalți din proiect de a fi deschiși, sinceri, inovatori, originali, veridici și interactivi. Pe măsură ce aceste relații se construiesc, oamenii încep să aibă încredere unii în alții în proiect și echipa începe să se coereze. Oamenii încep să creadă (din motive întemeiate) că ceilalți membri ai echipei sunt cu spatele lor, ceilalți membri ai echipei sunt creativi și grijulii și au în vedere cele mai bune interese ale proiectului. De asemenea, îi expune pe acei membri ale căror comportamente nu sunt neapărat deschise și constructive și arată clar unde ar putea fi necesar să fie înlocuiți membrii. Abilitatea de a dezvolta această relație, de a face față posibilității de a înlocui membrii echipei și abilitatea de a se baza pe cei care rămân în echipă se află în centrul echipelor bazate pe încredere. De asemenea, duce la următorul comportament important – luarea și respectarea angajamentelor.

· Angajament: Designul și mai ales construcțiile sunt printre cele mai dificile industrii și procese în care încercăm să le cerem oamenilor să își asume angajamente. Designul este un proces iterativ care nu are loc „la program” sau peste noapte. Necesită dezvoltarea și provocarea ideilor și abilitatea de a integra sisteme complicate într-o singură unitate, apelând, de asemenea, la sistemul etic și de valori al unui anumit client. Acesta este un proces complex, nu doar un proces complicat. De asemenea, fiecare dintre constructorii unui proiect implementează procese complicate, dar proiectul în sine este procesul complex de a se asigura că toate acele piese complicate funcționează împreună. Cererea proiectanților și constructorilor să „se angajeze” la date sau sarcini sau rezultate depinde în mod necesar de cunoașterea fiecăruia dintre ei a contextului angajamentului lor.

Fiabilitatea angajamentului lor este complet dependentă de fiabilitatea angajamentului precedent. Deoarece luarea și respectarea angajamentelor se află în centrul finalizării proiectului, membrii echipei trebuie să aibă încredere unii în alții că angajamentele precedente vor fi păstrate în mod fiabil înainte de a fi corect să le cerem să își asume propriile angajamente. Astfel, nu puteți avea un proiect care se bazează pe o rețea de angajamente decât dacă participanții au încredere că toate angajamentele precedente vor fi păstrate. Aceasta se află în centrul muncii care eliberează muncă – mai întâi trebuie să vă angajați să faceți munca. Asumarea și respectarea angajamentelor duce în mod natural la atingerea obiectivelor proiectului.

· Realizare: Realizarea scopului este un obiectiv important pentru toți oamenii. Este cel mai ușor de văzut și realizat în proiecte în care ideile și viziunea proprietarului au fost realizate într-o unitate care reprezintă valorile acestora, funcționează conform nevoilor clienților și reprezintă o rentabilitate puternică a investiției acestora. Cercetările recente arată clar că „viața interioară pozitivă a muncii promovează performanțe mai bune. Acesta este efectul interior al vieții profesionale: oamenii fac o muncă mai bună atunci când sunt fericiți, au opinii pozitive despre organizație și despre oamenii acesteia și sunt motivați în primul rând de munca în sine.”(1) Realizarea unei bune activități este propriul stimulent – ​​ceva Daniel Pink numește „motivație intrinsecă.”(2) Realizarea este posibilă acolo unde oamenii sunt respectați – unde pot acționa simultan în mod autonom, împuterniciți să determine munca pe care cred că ar trebui să o facă și modul în care ar trebui să fie făcută și totuși conectați la alții cu asemenea obiective. Ibid. A avea încredere și împuternicirea oamenilor, a face toate ipotezele cunoscute și disponibile pentru verificare și soluții concrete, colaborarea în jurul unor seturi de soluții într-un mediu de încredere în care ideile sunt respectate și inovarea prin angajamente în ceea ce privește munca realizată și văzută că este realizată – toate acestea combinate duc la realizare. Acesta este motivul pentru care credem că livrarea de proiecte în colaborare și integrată permite ca proiectele să fie livrate la prețul potrivit, la momentul potrivit, cu calitatea potrivită, fără a fi nevoie să sacrifice unul sau mai multe dintre acestea pentru ceilalți. Și, important pentru afacerea noastră, livrăm acele proiecte cu mult mai multă siguranță și cu o satisfacție substanțială a clienților.

Realizarea necesită, de asemenea, recunoașterea și celebrarea realizărilor noastre. Aceasta se află în centrul comportamentelor încurajatoare care se aliniază intereselor noastre de echipă.

· Cunoștințe: Pe măsură ce ne atingem obiectivele, facem acest lucru prin încercări și erori, explorând o varietate din ce în ce mai mare de soluții posibile. Inovația necesită creativitate și colaborare pe seturi de soluții. Adevărata realizare necesită o planificare profundă și înțelegere a ceea ce construim înainte de a-l construi. Pentru că suntem deschiși să încercăm, ar trebui să fim deschiși la mici eșecuri care să conducă la descoperiri mari. De asemenea, ar trebui să fim conștienți de a surprinde modul în care am încercat să rezolvăm problemele și cât de bine a reușit sau eșuat fiecare încercare. Dezvoltăm cunoștințe extraordinare cu privire la proiecte pe care rareori, sau vreodată, le împărtășim întregii echipe. Cel mai important, rar împărtășim organizațiilor care au participat ceea ce am învățat din proiecte.

Captarea cunoștințelor include valorile pe care le dezvoltăm pentru a măsura succesul și progresul proiectului și o analiză ulterioară în profunzime pentru a stabili dacă acestea au fost valorile potrivite. Implica dezvoltarea de ghiduri de livrare a proiectelor, astfel încât să putem împărtăși ceea ce am învățat cu viitoarele echipe în proiectele viitoare, astfel încât să ne putem construi pe baza noastră de cunoștințe, crescând mereu capacitatea noastră de creativitate, inovare și livrare eficientă.

· Cele mai bune comportamente: Cultura de echipă este în cele din urmă construită în jurul valorilor discutate mai sus. Cultura este definită de principiile organizaționale ale unei echipe care lucrează la un anumit proiect, acele lucruri despre care echipa crede că susțin cele mai bune rezultate. Dar în cele din urmă, comportamentele membrilor echipei sunt ceea ce încercăm să influențăm prin valorile noastre. Comportamentele oferă proiecte.

Contractele nu au și nu pot niciodată să influențeze de fapt modul în care se lucrează la un proiect. De fapt, comportamentele care sunt recompensate, lăudate și învățate oferă cea mai bună valoare.

Revizuirea valorilor pe care le-am enumerat ne permite să catalogăm tipurile de comportamente care sunt atât încurajate de acele valori, cât și necesare pentru a le face să fie adevărate în cadrul proiectelor. Unele dintre comportamentele sugerate includ;
· Candid
· Comunicativ
· Cooperativă
· Creativ
· Curios
· Umoristic
· Harnic
· Inovatoare
· Rabdator
· Respectuos și loial
· Calificat
· Transparent
· Sincer
· Demn de incredere
· Doresc să conducă

Cum inculcăm și încurajăm astfel de comportamente în echipa noastră? O facem creând un spațiu organizat în care spațiul însuși reflectă convingerile noastre – un loc în care acestea sunt comportamentele pe care le încurajăm, pe care le stimulăm și pe care le recompensăm. Acestea sunt „valorile, atitudinile, credințele, orientările și ipotezele de bază predominante printre” colegii noștri de echipă. Pe scurt, așa cum o definește Samuel Huntington, „cultură”.(3) Altfel spus, „(c)cultura este definită ca un domeniu social care pune accent pe practicile, discursurile și expresiile materiale, care, în timp, exprimă continuitățile. și discontinuități ale sensului social al unei vieți ținute în comun.”(4) Cultura este „lucrurile” în care credem atât de mult încât le învățăm celor care ne urmează. Ea formează înțelegerea comună, nespusă, a modului în care lucrăm împreună.

Ceea ce înseamnă aceasta pentru dezvoltarea echipei este că trebuie să dezvoltăm o cultură în cadrul și în rândul echipei care să susțină sistemul nostru de valori și care să încurajeze tipurile de comportamente despre care știm că contribuie substanțial la succesul proiectului. Fiecare dintre participanți provine dintr-o cultură diferită a companiei. Ar fi încântător dacă fiecare companie ar avea același tip de cultură cu aceleași comportamente, atitudini, valori și reguli care susțin și încurajează bunele practici.

Cu toate acestea, în absența acestei Nirvana, avem puterea de a crea și gestiona echipe pentru a dezvolta o cultură de echipă de proiect care să permită un model de livrare pe deplin colaborativ.

Cultura potrivită: Cultura corectă a echipei de proiect necesită mai mult decât aforisme aspiraționale pentru a încuraja o „atitudine pozitivă”. Este nevoie de spațiu și instrumente și procese care să permită culturii să se dezvolte și să înflorească. Acele nevoi și instrumentele care ajută la îndeplinirea lor sunt discutate în următoarea tranșă.

Alăturați-vă mie pentru un viitor webinar pe blogul Lean Construction, pe 3 iunie 2020, intitulat „De ce Lean Construction?”. Voi trece peste mișcarea Lean Construction, problema pe care o rezolvă Lean și cum pot beneficia companiile adoptând Lean.

(1) Amabile și Kramer, The Progress Principle (Harvard Business Review Press, Cambridge, 2011), pag. 46-47.
(2) Pink, Drive, The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead Books, New York, 2012).
(3) (3)Huntington, Forward to Culture Matters: How Values ​​Shape Human Progress (Cărți de bază, 2000, New York), pg. xv.
(4) Iacov, Pavel; cu Magee, Liam; Scerri, Andy; Steger, Manfred B. (2015). Durabilitatea urbană în teorie și practică: Cercuri de durabilitate. Londra: Routledge. p. 53.