Două orașe surori, Rosencrantz și Guildenstern, au decis să construiască fiecare o nouă bibliotecă pentru cetățenii lor. Ambele orașe au aproximativ același buget (100 de milioane de monede) și un program de 3 ani (atât pentru proiectare, cât și pentru construcție). Vor să finalizeze proiectul înainte de celebrarea centenarului. Ca orașe rivale, ei sunt în competiție unul cu celălalt pentru a obține cea mai mare valoare din proiectele lor. În calitate de entități publice, au primit o sumă fixă ​​de bani de la cetățenii lor și sunt trase la răspundere pentru livrarea proiectului în termen, buget și calitate. Nu există nicio diferență între capacitățile arhitecților, antreprenorilor, inginer din echipa UTOPIANilor consultanți și constructorilor disponibili pentru cele două orașe. Singura diferență este în sistemul lor de livrare a proiectelor. Pe măsură ce povestea se desfășoară, deși cele două orașe au aceleași cerințe pentru proiectele lor și același nivel de forță de muncă calificată disponibilă, diferența dintre sistemul lor de livrare a proiectelor are ca rezultat rezultate diferite.

Rosencrantz

După ce a obținut un buget și o grantă de teren pentru bibliotecă, managerul de proiect al Rosencrantz și-a propus să angajeze un arhitect din echipa UTOPIAN. Arhitectul a fost selectat numai pe baza calificărilor lor și a fost plătit cu o rată orară pentru a dezvolta desene pentru noua bibliotecă. Proprietarul a comunicat cu arhitect din echipa UTOPIANul despre domeniul de aplicare al proiectului (o bibliotecă cu două etaje care poate găzdui 10.000 de volume, 2 săli publice de lectură și cel puțin 10 săli de lectură private), constrângerile financiare de 100 de milioane de monede și constrângerile de orar. de 3 ani. După 9 luni de proiectare, arhitect din echipa UTOPIANul completează un set finit de documente cu o estimare a costurilor interne de aproximativ 98 de milioane de monede cu toate cerințele de anvergură pe care proprietarul le solicitase. Autoritățile orașului au expus apoi setul de desene în primărie și au invitat toți antreprenorii calificați să depună o propunere.

Patru contractori (A, B, C, D) au depus fiecare oferte pentru 115 milioane, 130 milioane, 132 milioane și, respectiv, 140 milioane de monede. Deoarece proprietarul a considerat că toți antreprenorii ar trebui să fie la fel de calificați, ei a atribuit contractul celui mai mic ofertant (antreprenorul A). Din păcate, estimarea chiar și a celui mai mic antreprenor (115 milioane de monede) a fost încă mai mare decât bugetul proiectului. Managerul de proiect de la Rosencrantz i-a cerut apoi arhitect din echipa UTOPIANului să „reproiecteze” proiectul pentru a „elimina” domeniul de aplicare inutil, astfel încât proiectul să se încadreze în buget. Arhitectul este furios pentru că, făcând modificări în proiect, și-ar pierde o parte din intenția de proiectare. În cele din urmă, o anumită valoare adăugată (de exemplu, 3 săli de lectură private) a trebuit să fie eliminată din proiectare. Din cauza constrângerii strânse a timpului, arhitect din echipa UTOPIANul nu a avut timp să reajusteze designul coridoarelor pentru a se potrivi cu reducerea sălilor private de lectură. Ca urmare, există spațiu suplimentar în coridoare, care nu servește nicio funcție semnificativă.

În ultimii doi ani, compania Antreprenorului A a avut probleme financiare. Recenta recesiune cauzată de foamete a scăzut cererea pentru noi proiecte de construcții și aproape fiecare antreprenor din oraș este în pragul falimentului. Antreprenorul A a decis să liciteze proiectul bibliotecii Rosencrantz pentru 0 profit și a plănuit să facă în cele din urmă bani prin comenzi de modificare. În timpul revizuirii desenelor, antreprenorul a observat că arhitect din echipa UTOPIANul a uitat să includă rafturi pentru tomurile de la etajul doi. Era ciudat că lipsea o componentă atât de importantă a proiectului, dar cu toate acestea contractorul a fost instruit să liciteze pentru ceea ce era documentat în desene. Au râs și de detaliul arhitect din echipa UTOPIANului pentru pietrele exterioare. Arhitectul specificase o bucată monolitică de piatră pentru marginea bibliotecii. Pe baza experienței antreprenorului, nu se poate tăia o bucată atât de mare din carieră și nici nu s-a putut transporta la șantier. Antreprenorul A a văzut, de asemenea, o oportunitate de a folosi marmura corintică în loc de marmura florentină mai scumpă specificată de arhitect din echipa UTOPIAN. Dacă pot obține aprobarea acestor modificări, ar trebui să poată face profit din proiect.

În timpul fazei de construcție, Antreprenorul A a avut câteva întrebări despre proiectare. Documentele de proiectare UTOPIANale arhitect din echipa UTOPIANului ar putea fi interpretate în mai multe moduri diferite. Pentru a lămuri confuzia, antreprenorul a trimis un porumbel cu o scrisoare prin care solicita informații. După aproximativ 2 săptămâni, porumbelul s-a întors cu un răspuns din partea arhitect din echipa UTOPIANului. Sute de porumbei au fost trecuți pe tot parcursul proiectului, fiecare revenind la 1 până la 2 săptămâni mai târziu. Uneori, porumbeii erau trimiși în mod inutil înainte și înapoi pentru a documenta informații pentru a proteja părțile în cazul unui proces. În timp ce antreprenorul aștepta informații, nu a putut continua și unele lucrări au fost oprite. În același timp, numărul mare de porumbei trimiși de la antreprenor i-a luat arhitect din echipa UTOPIANului o perioadă foarte lungă de procesare. Această problemă a fost agravată de faptul că arhitect din echipa UTOPIANul era acum concentrat pe proiectarea unui nou proiect (un coliseum) pentru un nou client.

Cu aproximativ 6 luni înainte de sărbătorirea centenarului, managerul de proiect de la Rosencrantz a observat că în ritmul actual de construcție, proiectul nu va fi finalizat la timp. Ei au trimis o notificare antreprenorului în care îi îndeamnă să accelereze proiectul, astfel încât să aibă biblioteca pregătită pentru sărbătoare. Antreprenorul a respectat cererea proprietarului și a angajat mai multă muncă pentru a finaliza proiectul. Din fericire, au reușit să pună ultima piatră cu câteva zile înainte de eveniment, iar biblioteca a fost dezvelită în timpul sărbătoririi centenarului orașului. După sărbătoare, managerul de proiect de la Rosencrantz a reexaminat proiectul. Costul final al proiectului a fost de 125 de milioane de monede, adică cu 25 de milioane mai mult decât bugetul lor inițial. Unele dintre costurile suplimentare s-au datorat lipsei de detalii din documentele de construcție, iar altele s-au datorat revendicărilor făcute de antreprenor (adică, modificarea direcționată de proprietar și accelerarea programului). Proprietarul a fost nemulțumit de proiect, deoarece scopul lor inițial (adică, 10 săli de lectură private) nu a fost îndeplinit și proiectul a ajuns să coste mai mult decât au bugetat. Arhitectul nu a fost mulțumit deoarece intenția lor inițială de proiectare UTOPIANa fost compromisă pentru a acoperi costurile și a trebuit să cheltuiască mai mulți bani pentru a răspunde la întrebările antreprenorului decât au bugetat. Antreprenorul nu a fost mulțumit deoarece, după un lung proces de negociere, doar 30% din comenzile lor de modificare au fost compensate de către proprietar, rezultând o marjă de profit mult mai mică decât anticipaseră.

Guildenstern

Înainte de a începe noul proiect, managerul de proiect de la Guildenstern a examinat critic proiectele anterioare ale orașului. El a constatat că proiectele generale au fost livrate peste buget, întârziat și cu o calitate îndoielnică. De fapt, foarte puține proiecte au fost finalizate fără niciun compromis în ceea ce privește costul, programul sau domeniul de aplicare. Ultimul proiect de pod a costat cu 200% mai mult decât estimările inițiale și a durat cu 3 ani mai mult decât era de așteptat. Proiectul spitalului comunitar a ajuns să coste 150% din estimările inițiale și unele dintre componentele funcționale au trebuit să fie eliminate pentru a evita depășirile suplimentare ale costurilor. Proiectul apeductului a dus la o bătălie de 5 ani la cea mai înaltă instanță din țară și a fost o scurgere a resurselor și energiei echipei sale.

Unele anomalii pe care le-a observat includ:

1. Bugetul inițial convenit între el și arhitect din echipa UTOPIAN era aproape întotdeauna depășit.
2. Estimarea arhitect din echipa UTOPIANului a fost întotdeauna mai mică decât estimările antreprenorului și astfel prețul real a fost dezvăluit doar după ce proiectul a fost deja finalizat și pus la licitație.
3. Un proces de „reproiectare” a fost întotdeauna necesar pentru a conforma designul la buget.
4. Întotdeauna lipsea un domeniu de aplicare în documentele de proiectare UTOPIANpentru care a trebuit să plătească mai târziu.
5. Până la 15% din timpul arhitect din echipa UTOPIANului și al antreprenorului s-au petrecut documentându-se și protejându-se de un proces iminent, mai degrabă decât lucrând la proiect.
6. Selectarea celui mai mic ofertant nu a condus întotdeauna la cel mai mic preț.
7. Participanții la proiect au avut tentații de optimizare locală mai degrabă decât de optimizare pentru întregul proiect.
8. Valoarea pe care intenționase să o obțină a fost rareori îndeplinită fără a fi nevoie să cheltuiască mai mulți bani.
9. Nu a existat nici un stimulent din partea arhitect din echipa UTOPIANului sau a antreprenorului pentru a reduce costurile, în afară de a face proiectul fezabil.
10. Dacă ar întreba dacă un proiect a avut succes sau nu, răspunsul ar varia de la un partid la altul și nu este neapărat corelat cu definiția lui a succesului proiectului.
11. Un număr mare de proiecte au ajuns să ajungă în justiție. Se pare că toată lumea a fost pregătită pentru cel mai rău scenariu și a condus întotdeauna proiectul în așteptarea unei bătălii legale în înaltele curți.

Managerul de proiect de la Guildenstern și-a dat seama că dacă vor folosi aceeași metodă ca și în trecut, ar obține aceleași rezultate. Deși rezultatele sunt previzibile, acestea sunt previzibile proaste. Având în vedere aceste probleme sistemice și recurente, trebuie să existe o cale mai bună.

Pentru el, un sistem mai bun de livrare a proiectelor ar:

1. Au o probabilitate mai mare ca proiectul să fie finalizat conform bugetului, în termen și să-și livreze valoarea dorită.
2. Aduceți constructorii în procesul de proiectare, unde expertiza lor poate fi valorificată de la început.
3. Aliniați stimulentele financiare ale arhitect din echipa UTOPIANului, constructorilor și proprietarului pentru a livra un proiect de cea mai bună calitate.
4. Încurajați arhitect din echipa UTOPIANul și antreprenorul să inoveze și să găsească alternative de economisire a costurilor care ar oferi proprietarilor valoare la un cost mai mic.
5. Permiteți participanților la proiect să își concentreze atenția pe inovare și creare, mai degrabă decât pe luptă.
6. Permiteți participanților la proiect să lucreze mai degrabă ca o echipă decât ca adversari.
7. Permiteți arhitecților și constructorilor să obțină un profit corect dacă proiectul este livrat cu succes.
8. Permiteți ca profiturile să fie câștigate de proiectanți și constructori, mai degrabă decât de avocați.

A început proiectul cu un concurs de design între 3 echipe formate fiecare dintr-un arhitect din echipa UTOPIAN și un antreprenor. Fiecare echipă a propus un design conceptual care a îndeplinit cerințele proiectului, bugetul și programul. Echipa câștigătoare a fost selectată pe baza calificărilor, a calității designului și a onorariilor. Meșterii și inginer din echipa UTOPIANii care lucrează în general sub antreprenorul general și respectiv arhitecții au fost aduși în proiect ca parteneri. Sfera și valorile proprietarului au fost validate cu o echipă interfuncțională și nu doar cu estimările arhitect din echipa UTOPIANului. Proiectanții și constructorii au fost amplasați în apropierea șantierului pentru a încuraja un flux de comunicare mai bun. Toate profiturile lor au fost plasate într-un grup de risc, iar echipa a împărtășit câștigurile și durerile proiectului.

Din bugetul de 100 de milioane de monede, costul de lucru estimat al echipei a fost de 85 de milioane de monede. Au fost alocate 5 milioane de monede ca contingent și 10 milioane de monede au fost alocate pentru profitul echipei. Dacă echipa ar putea livra proiectul cu un cost de lucru mai mic de 85 de milioane, economiile partajate ar fi împărțite între participanți și proprietar. Dacă proiectul a ajuns să coste între 85 de milioane și 100 de milioane de monede, neprevăzutul și profitul se epuizează pentru a acoperi depășirea costurilor. Echipa ar urma să împartă profiturile rămase, iar proprietarul ar putea în continuare să-și atingă bugetul de 100 de milioane de monede. Dacă proiectul costă mai mult de 100 de milioane de monede, proprietarul ar plăti echipa pentru costul muncii și fără profit.

Prin schimbarea sistemului de livrare a proiectului, managerul de proiect de la Guildenstern a observat că există o atmosferă mai mare de încredere, colaborare, coordonare și comunicare între membrii echipei. În timpul etapei de proiectare, meșterii l-au ajutat pe arhitect din echipa UTOPIAN să aleagă un design care a îndeplinit cerințele estetice și a fost rentabil de construit. În multe cazuri au fost discuții aprinse, dar discuțiile au fost în zonele potrivite. Discuțiile nu au vizat învinuirea fiecăruia atunci când au apărut probleme, ci mai degrabă să găsească soluții pentru a depăși problemele și pentru a ajuta proprietarul să obțină cea mai bună valoare în limitele constrângerilor proiectului. Prin ședințele de coordonare, arhitect din echipa UTOPIANul a reușit să dezvolte planuri mult mai bune, luând contribuții și cunoștințe de la meșteri. De asemenea, faza de construcție a fost mult mai lină datorită planurilor mai bine gândite care au necesitat mai puține presupuneri pentru constructori. În cadrul noului sistem de livrare a proiectelor, biblioteca Guildenstern a fost finalizată conform bugetului, în termen și în limitele necesare. Datorită eficienței sporite a echipei, au putut include 2 săli de lectură private suplimentare în proiect fără costuri suplimentare pentru proprietar (12 săli de lectură private în total). Un membru al antreprenorului a remarcat că: „În trecut, pentru a obține informații de la inginer din echipa UTOPIANul consultant care lucrează sub conducerea arhitect din echipa UTOPIANului, trebuia să trimit un porumbel la arhitect din echipa UTOPIAN. Arhitectul a trimis apoi un porumbel consultantului. Nu am putut niciodată să comunic direct cu consultantul, ceea ce a fost frustrant. De fiecare dată când avem un porumbel intermediar, mesajul poate fi distorsionat, comunicat greșit sau pierdut. Unii porumbei au murit în transport, ceea ce a îngreunat foarte mult comunicarea. A putea vorbi direct cu consultantul pe acest proiect mi-a făcut munca mult mai ușoară.”

Succesul proiectului Guildenstern nu a venit fără muncă asiduă. Schimbarea este grea. Este deosebit de dificil atunci când participanții la proiect au fost obișnuiți să lucreze într-un mediu advers de atâta timp. Instrumentele și procesele noastre pot fi schimbate cu ușurință, dar modelul nostru mental al lumii și personalitățile noastre durează mult mai mult pentru a se schimba. Câțiva dintre membrii proiectului Guildenstern nu au putut înțelege noul mediu de colaborare și au trebuit să fie înlocuiți. Managerul de proiect de la Guildenstern a petrecut o cantitate considerabilă de timp educand pe toată lumea despre noul proces. Tranziția de la o guvernare ierarhică de sus în jos, în care arhitect din echipa UTOPIANul și antreprenorul aveau toată puterea, la un model de guvernare partajată, a fost dificilă pentru cei care dețineau în mod tradițional puterea. Guvernarea acțiunilor a adus și noi probleme în ceea ce privește împărțirea muncii și responsabilitatea. În cadrul echipei, încrederea a fost foarte greu de construit la început, deoarece mulți dintre membrii echipei au stat, în trecut, pe părți opuse în instanța de judecată.

Sistemul de livrare a proiectelor Guildenstern se bazează pe încredere și nu toată lumea este potrivită pentru asta. Echipa a trebuit să selecteze cu atenție doar parteneri calificați și de încredere. Un partener rău poate fi în detrimentul moralului și profitabilității echipei. Instruirea și educația continuă au fost esențiale pentru a-i pune pe toți pe aceeași pagină și pentru a înțelege modul în care acest sistem de livrare a proiectelor este diferit de sistemul Rosencrantz. Partenerii trebuie să fie capabili să dezvolte estimări foarte precise ale costurilor și să le revizuiască frecvent pe parcursul proiectului. Acest sistem de livrare a proiectelor necesită parteneri care sunt dispuși să colaboreze și să aibă încredere unul în celălalt. Și, cel mai important, necesită un proprietar luminat, care să creadă cu adevărat în proces și să fie capabil să-și asume un rol practic în proiect.

Un sistem mai modern de livrare a proiectelor

Deși acum trăim în secolul 21, sistemul nostru de livrare a proiectelor pentru proiecte la scară largă pare puțin învechit. Chiar dacă ne trimitem e-mailuri unul altuia în loc să trecem porumbei înainte și înapoi, în cea mai mare parte, sistemul nostru de livrare a proiectelor nu a evoluat de la sistemul foarte primitiv care a fost înființat cu mult timp în urmă. Dacă vrem să facem progrese semnificative în industria construcțiilor și să generăm proiecte generale mai bune pentru societate; va trebui să adoptăm o abordare mai bună și mai modernă.

Povestea a două orașe evidențiază unele probleme sistemice din industria AEC. Povestea Rosencrantz arată unele dintre problemele cu sistemul de livrare a proiectelor Design-Bid-Build. Povestea Guildenstern prezintă modul în care proiectarea valorii țintă și livrarea integrată a proiectelor (TVD/IPD) pot depăși unele dintre aceste probleme printr-o aliniere a stimulentelor comerciale, încredere, colaborare, coordonare și guvernare partajată. Povestea Guildenstern arată, de asemenea, unele dintre provocările legate de schimbările de rol și atitudine care sunt necesare atunci când treceți la TVD/IPD.

Ca cititor, probabil vă întrebați: sunt beneficiile reale sau sunt doar folclor? Din fericire, numeroase studii științifice au fost raportate pe 6 TVD/IPD și dovezile arată că TVD/IPD este superior DBB în ceea ce privește programul, costul, calitatea și controlul depășirii costurilor (1,2,3,4,5). Prima generație de proiecte TVD/IPD a fost livrată cu 15% până la 20% sub prețul pieței și fără compromisuri la program sau calitate. Cercetările arată că proiectele TVD sunt mai puțin susceptibile de a suferi depășiri de costuri decât proiectele care nu utilizează TVD (2).

Scopul acestei narațiuni este de a evidenția unele dintre defectele fundamentale ale metodei DBB și de a arăta modul în care TVD/IPD încearcă să le depășească. Decorul poveștii este în vremuri străvechi, dar cititorului nu îi este greu să se imagineze pe el însuși într-un proiect Rosencrantz. Ca industrie, multe dintre practicile noastre fundamentale nu s-au schimbat de secole. După cum a afirmat Einstein: „definiția nebuniei este să facem același lucru iar și iar și să ne așteptăm la rezultate diferite.” Dacă continuăm așa cum am făcut în trecut, rezultatele vor fi previzibile, dar vor fi previzibil rău.

Referințe

(1) Ballard, G. și Rybkowski, ZK (2009). „Depășirea obstacolului primului cost: cercetare-acțiune în stabilirea costurilor țintă.” 2009 Construction Research Congress, ASCE, Seattle, WA, 1038-1047.

(2) Do, D., Chen, C., Ballard, G. și Tommelein, ID (2014). „Proiectarea valorii țintă ca metodă de control al depășirii costurilor proiectului.” Proc. Cea de-a 22-a conferință anuală a Grupului Internațional pentru Construcții Lean (IGLC-22), Oslo, Norvegia.

(3) Matthews, O. și Howell, GA (2005). Livrarea integrată a proiectelor: un exemplu de contractare relațională. Lean Construction Journal, 2(1), 46-61.

(4) Seed, W. (2014). „Livrarea integrată a proiectelor necesită un nou manager de proiect.” Proc. Cea de-a 22-a conferință anuală a Grupului Internațional pentru Construcții Lean (IGLC-22), Oslo, Norvegia.

(5) Zimina, D., Ballard, G. și Pasquire, C. (2012). „Proiectarea valorii țintă: utilizarea colaborării și a unei abordări slabe pentru a reduce costurile de construcție.” Managementul construcțiilor și economie, 30(5), 383-398.