Fie că este vorba de atenuarea riscului de încălcare a securității sau pur și simplu de a oferi noi funcții, omniprezența actualizărilor și upgrade-urilor a devenit înrădăcinată în modul în care societatea folosește totul, de la smartphone-uri și tablete la console de jocuri video. Din păcate, această cultură a renovării consistente nu se transferă automat în procesele de afaceri. Un document vede rareori prevalența unei astfel de reînnoiri: manualul de proceduri. De fapt, datele exacte ar putea fi atribuite de stratul de praf care acoperă liantul cu trei inele care se află pe rafturile birourilor managerilor și superintendenților din industrie.

Este aceeași ambivalență față de monitorizarea procedurilor companiei care a dus la o lipsă din ce în ce mai mare de consecvență în modul în care managerii și supraveghetorii își guvernează și conduc proiectele. Companiile se luptă adesea cu menținerea standardelor de management, creând astfel „Bob’s Way” și „Mary’s Way”, mai degrabă decât un mod standard de operare. În cele din urmă, versiunea finală depinde în mare măsură de individ, mai degrabă decât de un set de bune practici care au fost testate, verificate și aplicate de echipa de management.

Relevanţă

Prima întrebare pe care fiecare proprietar de companie ar trebui să o pună se referă la cât de vag sunt conduse procedurile de management. De exemplu, este manualul de operațiuni o sugestie sau un standard? Unul din motivele pentru care managementul devine uneori apatic este prezența unui standard irelevant. Dacă procesul nu este relevant pentru modelul de afaceri actual, acesta poate fi abandonat rapid. Sunt procesele orientate către un mediu cu licitații dure, chiar dacă afacerea este acum concentrată pe proiectare-construcție? Instrumentele sunt integrate în platforma tehnologică actuală? Este ușor de înțeles de ce un superintendent sau un manager și-ar putea dezvolta propriile procese atunci când compania este profund înrădăcinată într-un sistem învechit.

Acest lucru nu înseamnă că versiunile originale ar trebui abandonate. Mai bine, acesta este momentul să integrăm versiunea 2.0 — o îmbunătățire față de procesele anterioare. Este imperativ să îmbrățișați o cultură a îmbunătățirii continue pentru a valorifica aceste actualizări. Respectarea strictă a status quo-ului este din ce în ce mai periculoasă pe această piață care evoluează rapid. Chiar dacă îmbunătățirea este la fel de simplă ca revizuirea unei agende de planificare înainte de construcție sau crearea unei noi versiuni a ultimului instrument de planificare, nicio sarcină nu ar trebui să fie retrogradată la statutul de teritoriu sacru, imuabil. De fapt, micile revizuiri ar putea porni motorul inovației și pot duce la un progres incremental mai mare.

Vizualizarea

Există ceva suprarealist în folosirea cuvintelor pentru a descrie un lucru care este multidimensional. Luați în considerare un inginer care folosește o narațiune scrisă pentru a ilustra un sistem complex precum o stație de tratare a apei. În loc să folosească desene, inginerul descrie totul în cuvinte. Acest lucru face ca sistemul să pară și mai complicat și ar putea fi înțeles doar de inginer. De ce să adoptăm aceeași abordare a proceselor interne? Luați în considerare comparația dintre versiunile 1.0 și 2.0 ale procesului de preconstrucție furnizate aici.

Acest comentariu este mai puțin despre faptul dacă pașii enumerați sunt corecti pentru proces și mai mult despre crearea unei foi de parcurs liniare și logice pe care să o urmeze indivizii, ceea ce este și mai important într-o industrie (cum ar fi construcțiile) care se bazează atât de mult pe modele vizuale și reprezentări. oferi direcție. Odată realizat acest lucru, pașii din proces pot fi atribuiți drept de proprietate pentru a conduce cel mai important element al controlului versiunilor – responsabilitatea.

Responsabilitate

Sunt procedurile companiei prezentate ca sugestii sau dogme? Majoritatea liderilor ar spune că se așteaptă ca procedurile să fie respectate cu strictețe. Dar, de unde știe echipa de management dacă sunt urmăriți?

Adesea, singurul indiciu este în câștigul sau pierderea monetară la sfârșitul unui proiect, ceea ce este echivalentul cu măsurarea succesului unei diete pur și simplu prin călcarea pe o scară și nereușirea să măsoare aportul alimentar sau exercițiile fizice. Pentru ca o companie să gestioneze eficient eficacitatea proceselor sale, trebuie să le măsoare în mod proactiv.

Exemple de metrici comportamentale care trebuie luate în considerare măsurarea includ planificarea înainte de construcție, planificarea anticipată (ultimul planificator pentru companiile slabe), întâlnirile de închidere, revizuirile post-proiect și coordonarea contractanților comerciali.

De exemplu, dacă o companie începe 10 proiecte într-o lună, ar trebui să existe dovada a 10 întâlniri de planificare înainte de construcție. Deși sună pueril să măsori procese, cum ar fi acestea, are un impact demonstrativ asupra rezultatului final. Valorile pot dezvălui, de asemenea, multe despre categoriile menționate mai sus. Adoptarea slabă a proceselor poate indica probleme mai profunde, cum ar fi lipsa de relevanță. Fără aceste informații, companiile dezvoltă puncte moarte care maschează problemele reale din operațiunile lor. Măsurarea costurilor lunare este importantă, dar simpla folosire a acestor valori pentru a gestiona o afacere este ca și cum ai conduce o mașină doar cu oglinda retrovizoare.

Majoritatea manualelor de operare sunt eficiente în proporție de 80 până la 90%. Planificarea înainte de construcție nu modifică acest procent suficient de dramatic pentru a necesita revizii angro. Cu toate acestea, este imperativ ca întreprinderile să se asigure că aceste linii directoare conduc de fapt procesele, urmărindu-le, măsurându-le și monitorizându-le pe parcursul fiecărui proiect.