„Nu lăsați o criză bună să se irosească”, o expresie inventată cu talent de Rahm Emanuel în timp ce era șeful de cabinet la Casa Albă, a devenit un punct interesant de discuție între experții și entuziaștii în comunicarea de criză. Există așa ceva ca o „criză bună?” Emanuel ar putea fi de acord că o criză poate fi folosită pentru a oferi oportunități în ringul de box politic. Cu toate acestea, pentru un guvern și un lider de afaceri obișnuit, o modalitate mai bună de a privi problema managementului crizei este să abordeze subiectul din punctul de vedere al: „ Nu lăsa o criză bună să te irosească!” Este o lege a naturii că fiecare dintre noi experimentează o criză în cel puțin trei moduri:

• Tocmai ieșim dintr-un fel de criză.
• Ne confruntăm în prezent cu o criză.
• Ne îndreptăm spre o criză.

Modul în care răspundem la dealurile, văile și canioanele vieții noastre ne poate crește foarte mult ca lideri, părinți și soți. În unele cazuri, afirmația lui Emanuel că o criză se poate dovedi utilă în anumite privințe este valabilă… dacă criza este gestionată corespunzător. Când totul este spus și gata, practicantul unui plan bun de comunicare de criză va ieși – de nouă ori din 10 – dintr-o situație de criză cu mai puțină murdărie pe armura lor.

Potrivit dr. Steve Adubato, definiția comunicării de criză este „o strategie sau un plan care vă ajută să răspundeți la o problemă, un eveniment sau o situație în afara normelor care nu poate fi gestionată prin proceduri de operare standard, management inteligent și conducere cu bun simț. .” În cartea sa „What Were They Thinking?”, Adubato continuă subliniind că comunicarea de criză este, de asemenea, „o metodă strategică de răspuns care vă permite să ajungeți la principalele părți interesate (clienți), clienți, sponsori, acționari și publicul larg. — și să informeze, să liniștească și, în cele din urmă, să le cimenteze loialitatea și sprijinul, sau cel puțin să obțină beneficiul îndoielii.”

Cu aceste două definiții perspicace, se poate observa că o criză, fie la locul de muncă, fie acasă, poate fi gestionată mai bine dacă liderul este pregătit din timp cu un plan de acțiune clar dezvoltat, care poate fi inițiat imediat. În plus, o criză poate servi ca o oportunitate pentru o persoană sau organizație de a ieși cu adevărat mai bine pe termen lung.

Abudato mai sugerează: „O criză se poate întâmpla oricui în orice moment. Aceasta include vinovații, nevinovații, victimele, răufăcătorii, indivizii și organizațiile.” Această observație ne spune că noi, ca lideri, trebuie să „plătim mai departe” examinând un întreg tărâm de potențiale câmpuri minate pe care le-am putea păși atât personal, cât și profesional. Aceasta este o sugestie ușor de făcut și una dificil de planificat pentru că de multe ori oamenii și organizațiile sunt orbite de situații și evenimente.

De exemplu, criza deversării de petrol Deepwater Horizon din 2010 a rezultat dintr-un incident care a fost chiar mai grav decât ar fi putut să se aștepte sau să planifice în mod adecvat orice organizație. Același lucru se poate spune și pentru 9/11. Cine și-ar fi putut imagina vreodată că un astfel de eveniment s-ar fi putut întâmpla în această țară? Deși răspunsurile din partea BP și a administrației Bush la aceste două evenimente au fost, în opinia acestui autor, ambele excelente, aceasta ilustrează faptul că nu toate scenariile de criză pot fi planificate la literă.

Una dintre cele mai inovatoare forme de atitudine pe care le poate face un lider pentru a gestiona o criză este tema unei cărți de Michael Useem numită „Momentul de conducere”. Useem subliniază că liderii ar trebui să studieze constant triumfurile și tragediile, greșelile și laudele pe care alți lideri le-au făcut în timpul lor de criză.

El scrie: „Părerea mea este că una dintre cele mai eficiente modalități de a se pregăti pentru provocări (momente critice) este să se uite la ceea ce au făcut alții atunci când conducerea lor a fost pe linie. Examinându-le experiența și întrebând ce au făcut și ce ar fi putut face și întrebându-te ce ai fi făcut tu, poți anticipa mai bine ce ar trebui să faci când te confrunți cu propriile provocări de conducere.”

Niciun incident nu ține cont de importanța criticării liderilor în momentele lor pe scaunul fierbinte decât cel al focului navei de croazieră Carnival Splendor.

În calitate de șef profesionist de pompieri și expert în comunicarea de criză, am urmărit cu mare interes răspunsul companiei Carnival, în special acțiunile CEO-ului său, Gerry Cahill. Mulți sunt de acord că Cahill și echipa sa au făcut o treabă remarcabilă controlând criza prin înființarea unui post de comandă… nu în plușul unui atrium corporativ, ci chiar pe docul portului de unde a plecat nava. Conferințele de presă oportune ale lui Cahill cu actualizările audierilor de presă din lume direct din gura omului de top al companiei au fost un bun exemplu de transmitere a unui mesaj clar într-un timp de încercare.

Din ceea ce am discutat până acum, a avea un plan de comunicare de criză care este stabilit, documentat și instruit este esențial pentru liderii de astăzi. Elementele planului ar trebui să provină mai întâi din cinci ipoteze despre care renumitul CEO al corporației americane Jack Welch a scris în cartea sa „Winning”.

În calitate de fost lider al General Electric Co., Welch era familiarizat cu gestionarea scandalurilor și a presei proaste în cariera sa lungă și distinsă.

El a menționat că fiecare lider al unui scenariu de criză ar trebui să înțeleagă mai întâi cinci ipoteze care îi vor pregăti mai bine pentru durata lungă a scandalului și a consecințelor sale.

1. Problema este mai gravă decât pare — Acest lucru îi permite liderului să depășească totalitatea situației dificile și să formuleze scenarii de cel mai rău caz care stimulează gândirea creativă pentru a pune capăt crizei mai repede.
2. Nu există secrete în lume și toată lumea va afla în cele din urmă totul — Urmăriți acest sfat și scoateți totul la vedere încă de la început.
3. Modul în care dumneavoastră și organizația dumneavoastră gestionează criza veți fi prezentate în cea mai proastă lumină posibilă — Presa imediată și atacul opiniei publice pot influența și vor influența emoții către organizația dvs. care nu vor fi favorabile. Toți ochii vor fi ațintiți asupra organizației dumneavoastră și asupra cât de bine gestionați criza în întregime. Nu-ți săpa groapa mai adânc decât trebuie să fie.
4. Vor fi schimbări în procese și oameni; aproape nicio criză nu se termină fără sânge pe podea – Ia inima. Aceste tipuri de schimbări în procese și oameni au fost salvarea pentru unele companii și pentru strategiile lor de creștere pe termen lung.
5. Organizația va supraviețui, în cele din urmă mai puternică pentru ceea ce s-a întâmplat — Maturitatea și experiența dobândite în urma calvarului unei crize pot fi foarte valoroase pentru planificarea viitoare și răspunsul la alte incidente. Încercați să vă concentrați pe ceea ce vă va oferi experiența în loc de ceea ce vă va lua.

Când încercăm să facem diferența între managementul crizelor, conducerea crizelor și comunicațiile de criză, este uimitor să descoperim cum acestea sunt de fapt una și aceeași atunci când criza are loc. Părerea mea este că conducerea și managementul asigurate într-o criză se solidifică prin procesul de comunicare.

Atunci când majoritatea oamenilor, familiilor sau organizațiilor se confruntă cu o criză potențial dăunătoare, ei se concentrează imediat pe corectarea problemei și pe prevenirea daunelor ulterioare asupra lor. Cu toate acestea, în imagine sunt și alții cu un presupus interes personal, și anume victime, avocați și mass-media. Modul în care tratăm cu fiecare dintre cele trei părți menționate mai sus poate face sau distruge o organizație în arenele civile, juridice și de percepție publică.

Este foarte important să ai un plan de răspuns la criză și o echipă care să-l implementeze, dar alegerea de a abandona un plan bine conceput și de a-l înfrunta în plină luptă te va costa de fiecare dată.

Brad Phillips, CEO al Throughline Group, o firmă de formare pentru mass-media și prezentare, ne oferă „7 reguli de reținut când lovește o criză”. El recomandă să tipăriți această listă și să o scanați atunci când căldura este aprinsă și criza devine publică.

1. Vei suferi pe termen scurt — Asemenea relatării lui Welch despre efectul imediat pe care criza îl va avea asupra dumneavoastră sau asupra organizației dumneavoastră, Phillips consideră că o criză bine gestionată poate spori reputația unei organizații, poate crește loialitatea părților interesate și poate crește rezultatul final.
2. Trebuie să comunicați imediat — Este important să ieși în față și să vorbești singur, în loc să lași pe altcineva să ofere mass-media informații false bazate pe jumătate de adevăr de la oameni care nu cunosc interiorul problemei. Informați părțile interesate că, dacă nu altceva, sunteți la curent cu situația și o cercetați și că veți împărtăși informații de îndată ce acestea vor fi disponibile.
3. Dacă tu nu vorbești, alții vor — Reporterii au nevoie de informații bazate pe termenele limită de difuzare și vor prelua informațiile de la oricine vorbește. Dacă nu o primesc de la tine, o vor primi de undeva sau de la altcineva.
4. A spune „fără comentarii” este același lucru cu a spune „suntem vinovați” — Mulți lideri au tendința de a reține comentariile până când au mai multe informații. Avocații sunt cunoscuți pentru că își sfătuiesc clienții să păstreze buzele strânse de teama că cineva va spune ceva care i-ar putea incrimina pe viitor. Ar putea fi o strategie de înțeles, dar publicul poate percepe „niciun comentariu” ca un semn că compania nu are legătura cu situația sau este o recunoaștere proxy a vinovăției.
5. Răspunsul tău trebuie să fie legat de victime — Când CEO-ul BP, Tony Hayward, le-a spus reporterilor: „Mi-aș dori viața înapoi”, mass-media și disidenții au avut o zi de lucru în a descrie incidentul scurgerii de petrol ca un fiasco al războiului de clasă. Imaginile de știri prin cablu ale CEO-ului pe un iaht cu vele au fost urmate de păsări înotând în ulei, iar căpitanii de bărci cu creveți au turnat în lacrimi doar benzină într-o situație deja volatilă. Liderii de criză ar trebui să-și concentreze întotdeauna comentariile publice asupra victimelor și să nu dea mass-mediei bățul în care să le bată.
6. Faptele nu sunt suficiente — Faptele pot fi ascunse de percepții. Liderul de criză ar trebui, mai presus de furnizarea de adevăruri exacte și în timp util despre incident, să se străduiască să se asigure că părțile interesate ale organizației au problemele lor abordate într-o gamă mai largă decât cea a faptelor și cifrelor.
7. Scoate totul afară — Mass-media sunt experți în a sapa mai adânc într-o poveste și a găsi surse pentru a completa spațiile libere din informațiile care le sunt prezentate. Nu dați firimituri părților interesate și mass-media! Este tentant să îngropi părțile rele ale poveștii. Când încep să apară suspiciuni că toate informațiile nu sunt prezentate, oamenii vor începe să completeze zonele goale cu zvonuri, bârfe și informații neverificate.

Leadership-ul este destul de dur când vremurile sunt bune. Când – nu dacă – apare o criză, răspunsul liderului poate determina multe rezultate pe termen scurt și lung și poate modela de fapt viitorul companiei, al bisericii sau chiar al familiei.

Devenind un student al comunicării de criză, liderul se poate pregăti mai bine observând greșelile și realizările altora care s-au găsit în arena unui scandal sau dezastru.

Momentul tău de conducere ar putea veni în urma unei crize, iar pregătirea ta și capacitatea de a gestiona cu calm situația pot determina ca momentul tău să fie aruncat într-o lumină pozitivă.