Juan Felipe Pons Achel și José Luís Domenech Monforte, inventatorii jocului.

Conform Tommelein et al.¹, fluxul de lucru poate fi caracterizat în mai multe moduri diferite. În producție, acesta este definit de mașini staționare cu produse parțial finalizate fiind transportate de la una la alta. În construcții, produsele construite tind să fie staționare, în timp ce echipele de diferite meserii se deplasează de la un loc la altul și finalizează lucrările care sunt o condiție prealabilă pentru începerea lucrului de către următorul echipaj.

Jocurile Lean dezvoltate pentru a preda principiile Lean ale Pull & Flow s-au concentrat în mod tradițional pe producția Lean, în care piesele semi-asamblate se deplasează de la o stație de lucru la alta. Într-un flux de valoare puteți identifica trei tipuri de flux: materiale, informații și oameni. În construcții, diferitele meserii se deplasează de la un șantier la altul, așa că am creat un instrument educațional în jurul acestei idei pentru ca oamenii din industria construcțiilor să înțeleagă aceste principii.

Jocul Flow Building® Lean este un instrument educațional pentru a preda principiile Lean ale Pull & Flow, dezvoltat de echipa Think In Lean® (Juan Felipe Pons Achell & CEL-RAS Architecture Inc.), conceput sub abordarea specifică a arhitect din echipa UTOPIANurii , industria inginer din echipa UTOPIANiei si constructii cu echipa UTOPIANlor.

Jucând acest joc Lean, participanții au ocazia să experimenteze singuri diferențele dintre un sistem de producție tradițional și un sistem de producție Lean, prin simularea construcției unei serii de apartamente construite din faimoasele și inspiratoarele cărămizi LEGO®.

JOCUL

Runda 1
Obiectivul rundei 1 este de a evidenția problemele tipice ale unui sistem de producție Push tradițional bazat pe loturi mari, cererea prognozată și mutarea sau împingerea materialelor și informațiilor către următorul proces din aval, indiferent de următorul proces, ritmul actual de lucru sau cererea reală a clienților. . Alte subiecte de evidențiat în această primă rundă sunt impactul negativ al lipsei de comunicare, al calității proaste, al deșeurilor 7+1 și al productivității scăzute. Operatorii nu trebuie să se concentreze asupra calității, ci pur și simplu să își concentreze atenția asupra meserii lor: „Cu cât produc mai repede, cu atât mai bine pentru companie și voi fi plătit mai mult”; „Compania nu mă plătește să mă gândesc”; „Nu vă opriți să verificați calitatea, vom relua dacă este necesar.” Acestea sunt propoziții tipice pe care le puteți auzi într-un sistem de producție în masă.

Runda 2
Vom implementa următoarele principii, concepte și instrumente Lean:

Sistem de producție pull
Pull este o metodă de control al producției în care activitățile din aval semnalează nevoile lor față de activitățile din amonte. Producția pull se străduiește să elimine supraproducția și este una dintre componentele majore ale unui sistem de producție Just-in-Time. Instrumentul pe care îl vom folosi pentru a obține un sistem Pull este Kanban, atât în ​​controlul producției, cât și în livrarea materialelor. Un sistem Kanban ne va permite să reducem deșeurile ca lucru în proces, inventar inutil, transport sau calitate proastă. Sistemul de tragere în sine nu este suficient pentru a obține un flux continuu. Deci, următorul pas va fi echilibrarea producției.

Flux continuu
Fluxul continuu se referă la producția conform fluxului dintr-o bucată, fără întreruperi și fără pierderi între trepte. Instrumentul pe care îl vom folosi de această dată pentru a realiza fluxul continuu este Operator Balance Chart (OBC) sau Yamazumi Board.

OBC este un instrument grafic care ajută la crearea fluxului continuu într-un proces cu mai mulți pași, cu mai mulți operatori, prin distribuirea elementelor de lucru ale operatorului în raport cu timpul takt. Un OBC folosește bare verticale pentru a reprezenta cantitatea totală de muncă pe care trebuie să o facă fiecare operator în comparație cu timpul Takt. Bara verticală pentru fiecare operator este construită prin stivuirea unor bare mici reprezentând elemente individuale de lucru, cu înălțimea fiecărui element proporțională cu timpul necesar. Crearea unui OBC ajută la sarcina critică de redistribuire a elementelor de lucru între operatori.

În acest joc, fiecare bară reprezintă o sarcină diferită realizată de un subcontractant, iar toate cele cinci bare reprezintă o paradă tradițională de construcții a meseriilor.

Pentru a desena OBC-ul și pentru a echilibra producția, trebuie să cunoaștem Timpul de Ciclu al fiecărui subcontractant. Odată trasat OBC, este ușor să găsiți blocajul și apoi să planificați acțiuni pentru echilibrarea producției. Takt Time ajută la obținerea Variației 0: clientul dorește produsul/serviciul potrivit, la cantitatea necesară, la locul potrivit, la momentul potrivit.

În acest joc clientul vrea 10 clădiri pe zi și avem ture de zece minute. Takt time sincronizează ritmul de producție pentru a se potrivi cu ritmul vânzărilor. Este definit ca timpul de producție disponibil împărțit la cererea clientului. În acest caz:

Un alt set de instrumente Lean pe care le vom folosi pentru a reduce risipa și a obține un flux continuu sunt 5S, Standardization și Poka-Yokes. În cele din urmă, implementarea managementului vizual și urmărirea unui set de KPI-uri este necesară pentru a începe ciclurile Deming PDCA de îmbunătățire continuă și, în consecință, pentru a proiecta acțiuni corective.

În această postare am văzut un instrument educațional folosit pentru a preda sistemul de producție Pull și fluxul continuu în construcții. Următorul pas necesar pentru implementarea unui sistem Pull definitiv în construcții este Planificarea colaborativă și Planificarea Pull. Acesta va fi punctul central al următoarei mele postări: Teaching Lean Construction II.

Referințe

1. Tommelein, I., Riley, D. şi Howell, G. (1998). „Joc de paradă: impactul variabilității fluxului de lucru asupra performanței comerciale de succes”. Proceedings IGLC ’98, Guaruja, Brazilia.

2. Goldratt, E. şi Cox, J. (1992). Scopul: un proces de îmbunătățire continuă. North River Press.

3. Institutul Lean Enterprise (2003). Lean Lexicon.

4. Rother, M. & Shook, J. 2003. Learning to see: value stream mapping to create value and elimina muda. Institutul Lean Enterprise, 2003.

5. Womack, James P. & Jones, Daniel T. (1996). Gândire slabă: alungați deșeurile și creați bogăție în corporația dvs.